Energie Plus Le Site

Outil d'aide à la décision en efficacité énergétique des bâtiments du secteur tertiaire. Réalisé par Architecture et Climat, Faculté d'architecture, d'ingénierie architecturale, d'urbanisme (LOCI), site de Louvain-la-Neuve, Université catholique de Louvain, Belgique avec le soutien de la Wallonie.

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Category Archives: Sensibiliser les utilisateurs

Author Image Posted By : 25 Sep, 2007

Déjouer les blocages institutionnels

Déjouer les blocages institutionnels

Se centrer sur ses objectifs relatifs à l’URE et tenter d’obtenir les réponses de chaque service cloisonné. Jouer le rôle d’interface : faire passer une information d’un service vers l’autre.

Surtout, il faut rencontrer les différentes personnes et ne pas se décourager devant ce cloisonnement que l’on rencontre dans la plupart des organisations du pays.

Vos interlocuteurs sont tout aussi logiques que vous. Mais leur raisonnement n’est pas basé sur les mêmes critères que les vôtres.

Pour être plus performant dans la recherche des actions à mener et des arguments à utiliser, le responsable énergie peut utiliser un tableau d’analyse présenté ci-dessous, appelé « tableau d’analyse stratégique » et inspiré des thèses de M. CROZIER.

  Acteur 1   Acteur 2  …
  Objectifs
  Enjeux
  Contraintes
  Ressources
 Comportements habituels

Le tableau doit être rempli en tenant compte de la vision de l’acteur repris en haut de colonne et pas de celui qui fait l’analyse.

Remplir ce tableau permet d’avoir une vue générale de la situation. On se rend souvent compte alors que les acteurs ont des vues très divergentes sur la même chose : c’est souvent une indication que le tableau est bien rempli. En effet, il s’agit ici de mettre à plat la réalité telle qu’un acteur plus ou moins objectif peut la percevoir et surtout pas telle qu’elle devrait être.

Les objectifs désignent les buts que l’acteur énonce facilement et qu’il poursuit dans la situation. Par exemple, les objectifs d’un responsable énergie dans un contexte de modification des installations peuvent être une régulation efficace, un fonctionnement homogène, augmenter le confort des utilisateurs, diminuer la facture énergétique, …

Les enjeux sont aussi des objectifs, mais qu’on énonce moins souvent. Ce sont les conséquences positives ou négatives de la situation présente ou projetée. Par exemple, si nous reprenons la situation déjà évoquée plus haut, les enjeux du responsable énergie peuvent être : se rendre crédible comme responsable énergie, avoir plus d’autonomie pour ses prochains projets URE, …

Les ressources désignent tout ce que l’acteur pense être à sa disposition pour atteindre les objectifs qu’il se fixe. Pour le responsable énergie, cela peut être sa formation, son expertise si elle est reconnue, des règlements (par exemple, les températures de consigne), les bonnes relations qu’il a avec un décideur ou avec les utilisateurs et donc toutes les informations qu’il possède grâce à eux.

Les contraintes, ce sont les obstacles que l’acteur perçoit à la réalisation de ses objectifs. Par exemple, le responsable énergie vivra souvent comme une contrainte le fait qu’il ne décide pas lui-même des projets URE à mettre en œuvre. S’il n’y a pas de règlement interdisant les chaufferettes ou que le responsable hiérarchique ne se préoccupe pas d’URE, il considérera cela aussi comme une contrainte.

Les comportements habituels enfin, ce sont les comportements prévisibles que les personnes pourront avoir dans la situation. Tel responsable énergie abdiquera facilement, tel autre sera très agressif et un autre encore se fera très persuasif et sera plus têtu …

En lisant en ligne les objectifs, on peut élaborer des objectifs fédérateurs, c’est-à-dire ceux qui vont permettre de se mettre d’accord plus facilement. On dit qu’un objectif est fédérateur quand il est acceptable par l’ensemble des personnes. Ainsi, un objectif fédérateur en matière d’URE peut souvent être « améliorer le confort des utilisateurs », mais il peut aussi porter sur un objectif plus environnemental ou l’acquisition de comportements éco-civiques.

En connaissant bien les enjeux des différents acteurs, on se donne plus de chances de trouver les arguments adéquats.

S’interroger sur les ressources et les contraintes telles qu’elles sont perçues par les acteurs, permet souvent d’avoir une vue bien plus réaliste de la situation. En effet, nous avons souvent tendance à penser que ce que nous voyons de la réalité est La Vérité. Mais les rapports de pouvoir ne sont pas vus de la même façon par tout le monde et là où certains verront des contraintes, d’autres verront des ressources.

Les comportements habituels nous renseignent sur ce que vont probablement faire les acteurs. Les comportements humains sont souvent peu prévisibles parce qu’ils sont contingents (à la fois libres et déterminés). Toutefois, savoir qu’un tel est assez souvent agressif nous permet de prendre un peu de recul quand on sera face à cette personne. Ce recul est indispensable pour parvenir à se centrer plus sur ses objectifs et moins sur ses émotions.

Author Image Posted By : 25 Sep, 2007

Se faire entendre et convaincre

Se faire entendre et convaincre

Comment convaincre mon supérieur hiérarchique ?

« Mon supérieur hiérarchique accepte de me rencontrer sur mon projet URE, mais chez nous, les décisions sont politiques. On fait ce qui est « visible » et on oublie le reste, le long terme. Comment me faire entendre quand même ? »

« Toute profession s’estime dans son cœur
Traite les autres d’ignorantes
Les qualifie d’impertinentes
Et semblables discours qui ne vous coûtent rien »

La Fontaine

Si les décisions sont « politiques », il faut préparer des arguments politiques au projet défendu par le responsable énergie.

Convaincre, c’est s’appuyer sur ce qui est vrai pour l’interlocuteur, afin de lui présenter un projet dans un langage qui lui convient.

Quelques conseils pour rendre un message plus persuasif

  • Faire parvenir à l’interlocuteur le message de plusieurs manières différentes : en parler dans le couloir, envoyer un écrit, en parler à un intermédiaire qui transmettra …
  • Utiliser des arguments « simples », c’est-à-dire compréhensibles pour celui qui reçoit le message.
  • La compréhension d’un message est plus grande quand la conclusion est mentionnée de façon explicite, quand elle est bien structurée et quand elle est présentée avant les arguments qui la supportent.
  • La crédibilité de l’émetteur a beaucoup d’importance pour l’acceptation d’un message. Le responsable énergie a donc intérêt, quand il le peut, à fournir des informations sur des résultats intéressants qu’il a obtenu avant le présent projet, à faire valoir sa formation ou la qualité des personnes qui l’ont donnée …

Il est parfois plus efficace de convaincre un « conseilleur » plutôt qu’un décideur. Ce dernier entérine d’ailleurs souvent des propositions qui lui sont faites par ses conseillers.

On ne tient pas compte de mon avis … Que faire ?

« On doit faire les choses en dépit du bon sens. On remplace le brûleur sur une chaudière qui perce ! Comment m’y prendre pour avoir de meilleures informations et pour que les décideurs écoutent mon avis ? »

Dans ce cas, il est primordial de multiplier les relations formelles et informelles surtout avec les décideurs et avec les opérateurs.

Par « décideurs », il faut entendre autant ceux qui signent les décisions que ceux qui influencent les premiers et/ou ceux qui sont en contact avec eux.

En ce qui concerne les opérateurs, il est important de s’intéresser sincèrement à ce qu’ils font, à leurs difficultés, à leurs visions des problèmes :

parce qu’ils sont directement en lien avec la réalité pratique, les informations qu’ils détiennent sont souvent intéressantes.

Les économies d’énergie laissent tout le monde indifférent… Que dire ?

« Mon supérieur, il n’est pas vraiment hostile. Il est plutôt indifférent. Pour lui, si les gens ne se plaignent pas, c’est que tout va bien. Je voudrais pourtant le convaincre qu’il y a des choses à faire pour économiser l’énergie. »

Le convaincre, c’est difficile.
Par contre, vos projets auront plus de chances de passer s’il y a une plainte ou si vous êtes soutenu par quelques personnes qui font savoir soit l’intérêt de votre travail, soit la nécessité de votre intervention.

Tenter d’avoir de bonnes relations avec les collaborateurs et les utilisateurs pour avoir au moins le soutien du groupe est toujours utile.

Multiplier les relations avec les personnes qui sont directement touchées par le travail et informer ces personnes des projets et des résultats obtenus peut se révéler fort utile aussi.

C’est la capacité du responsable énergie à continuer à élaborer des projets et à les suivre qui va lui permettre d’atteindre ses objectifs et pas le fait qu’il compte sur une motivation venant d’un supérieur hiérarchique.
Author Image Posted By : 25 Sep, 2007

Résoudre les problèmes en réunion

Résoudre les problèmes en réunion

Une réunion est prévue. Comment la préparer ?

Il faut d’abord distinguer les types de réunions

  • Les réunions d’informations descendantes : vous décidez qu’il faut informer les participants de quelque chose. Par exemple, vous provoquez une réunion pour informer les participants des économies réalisées à ce jour, ou de l’état catastrophique de la consommation électrique … Ces réunions donnent de meilleurs résultats si les participants ont pu poser des questions, soumettre des cas … et que l’information leur parvient au travers d’une interaction. Les longs monologues intéressent très peu de monde !
  • Les réunions d’informations ascendantes : il s’agit de faire monter l’information du groupe. Bien souvent, le but de ces réunions est « d’éclairer la décision » de celui qui devra la prendre. Par exemple, vous souhaitez récolter de l’information à propos des actions à mener dans un service et au lieu de décider vous-même des actions à entreprendre, vous laissez le groupe vous faire des propositions. Ce type de réunion est intéressante si les personnes savent par la suite comment vous avez tenu compte de leurs avis. Elles sont inefficaces si les personnes ne peuvent pas se retrouver dans les décisions qui ont été prises suite à la réunion;
  • Les réunions de prise de décision : c’est une réunion plus complexe que les deux précédentes. Vous y retrouvez nécessairement un échange d’informations. Le but de la réunion est de prendre une décision. Par exemple : décider ensemble des mesures à prendre pour diminuer la consommation électrique dans la cuisine.

Plusieurs types de réunion peuvent se retrouver dans une seule séance. Le conducteur doit alors être très attentif à distinguer les différents moments de la réunion et à adapter son comportement en conséquence.

Il faut ensuite savoir quelles attitudes développer en fonction du type de réunion.

Distinguons deux concepts importants avant de continuer.

  • Le contenu d’une réunion désigne ce dont on doit discuter, la tâche à réaliser.
  • La procédure désigne la méthode de travail : comment le groupe va s’y prendre pour parvenir à réaliser la tâche.

Dans les réunions d’information ascendante, le conducteur doit être directif sur la procédure et non directif sur le contenu.

S’il s’agit d’une réunion d’information descendante, le conducteur doit être directif sur le contenu et sur la procédure.

Dans les réunions de prise de décision, le conducteur doit être directif sur la procédure et selon les cas et les moments, directif ou non directif sur le contenu.

Dans certains cas, le conducteur est lui-même négociateur au même titre que les autres participants. Il devra donc intervenir sur le contenu. Il s’agit de prendre une décision en groupe et le conducteur est partie prenante dans cette décision, sans nécessairement plus de pouvoir d’influencer la décision que les autres participants;

S’il a un rôle d’arbitre à jouer, le conducteur interviendra nécessairement sur le contenu, au moins au moment de la prise de décision. Ce rôle est souvent attendu d’un supérieur hiérarchique qui anime une réunion de prise de décision : il doit trancher.

Par contre, si le conducteur est médiateur, il vaut mieux qu’il n’intervienne pas sur le contenu des discussions. Le médiateur aide d’autres personnes à prendre une décision, mais n’est pas impliqué par cette décision.

Un conducteur de réunion est toujours directif sur la procédure quel que soit le cas. Cela ne veut pas dire qu’il doit imposer la procédure de manière autoritaire. Il peut aussi la proposer et la négocier avec le groupe. Toutefois, une fois acceptée par le groupe, c’est le rôle du conducteur de la faire respecter. Une erreur souvent commise en ce qui concerne la procédure est de ne pas l’énoncer clairement en début de réunion ou d’en énoncer une incomplète.

Un moyen mnémotechnique permettra de retenir ce qu’il faut absolument dire en début de réunion.

Retenez qu’un conducteur a vraiment TROP de choses à faire en début de réunion :

T énoncer clairement le temps approximatif que va durer la réunion
R énoncer explicitement les rôles attendus des participants et le rôle que va jouer le conducteur
O énoncer les objectifs, le contexte, l’ordre du jour de la réunion
P imposer, proposer ou négocier une procédure

Quelques informations complémentaires

  • Se servir d’un tableau est intéressant pour garder à la vue de tous les informations indispensables : les objectifs par exemple, ou la procédure.
  • Un conducteur qui sait écouter est plus efficace que celui qui pense que c’est à lui à parler tout le temps.
  • Le conducteur peut énoncer les règles de fonctionnement en début de réunion (elles font souvent partie de la procédure) : chacun parle à son tour, on n’interrompt pas un interlocuteur, chacun a le droit de s’exprimer et d’être entendu, quand une décision est prise, il vaut mieux ne pas y revenir.
  • Le conducteur fait souvent des synthèses des débats ou de l’état d’avancement du travail.
  • Suggérer des pauses est souvent le bienvenu (5 à 10 minutes toutes les heures).

Un exemple pour terminer

Il s’agit d’animer une réunion en deux parties : « faire descendre » de l’information à propos des consommations, « faire monter » de l’information à propos des actions à réaliser pour consommer moins.

Il est préférable d’avoir prévenu les participants pour qu’ils puissent préparer la réunion.

La réunion pourrait commencer en diffusant ce genre d’information :

« Je dois élaborer un plan d’économie d’énergie dans les différents services. J’ai décidé d’élaborer ce plan avec les personnes concernées pour ne pas planer dans mes nuages de responsable énergie et pouvoir faire des propositions réalistes (contexte). Je vous ai demandé de venir à cette réunion pour que nous puissions échanger de l’information à propos de l’URE (objectif). Je vous donnerai les chiffres des consommations par type d’énergie et par activités …, je vous expliquerai ce qu’est la pointe quart horaire … et je vous demanderai comment, à votre avis, nous allons pouvoir faire diminuer les factures de l’énergie (rôles). Nous avons une heure à peu près (temps). Voici comment je suggère de nous y prendre. Dans un premier temps, je vous montrerai quelques transparents que je commenterai avec les consommations. Dans un deuxième temps, je voudrais récolter tous les griefs, si vous en avez, à propos de la gestion de l’énergie chez nous. Ensuite, j’écouterai vos propositions de solutions tant pour tenir compte de ce que vous viendrez de dire que des impératifs qui sont les miens, c’est-à-dire faire diminuer la facture (procédure). Nous ne prendrons pas de décision aujourd’hui. Je vais prendre note de tout ce que vous me dites ainsi je pourrai réfléchir à ce qui est faisable et ce qui ne l’est pas (rôle). »

Recueillir toutes les informations sans juger les personnes est important pour la réussite d’une réunion. Il ne faut pas être d’accord avec tout pour écouter. Chaque participant a le droit d’avoir ses idées, même si d’autres ont des avis différents.

Après la réunion, il faut montrer aux personnes comment il a été tenu compte de leurs avis; il faut aussi garder des relations avec les membres du groupe, même si c’est parfois difficile …

Tout le monde parle en même temps… Que faire ?

« Tout le monde parle en même temps, on en profite pour régler des vieux comptes. Comment faire pour ramener ce petit monde au sujet du jour ? »

L’objet de la communication, c’est d’élaborer un langage commun à partir de visions différentes. Exiger, dans une situation de conflit, un langage commun au départ, c’est faire le chemin à l’envers. Quand le langage est devenu commun, le conflit est résolu.

Les quelques règles suivantes vous permettront de faire diminuer des tensions.

  • Il faut écrire le sujet, l’objectif de la réunion, de telle sorte qu’il soit visible pour tout le monde et qu’il le reste pendant la durée de la réunion.
  • Quand les débats s’enlisent, il est important de rappeler l’objectif de la réunion; il faut parfois faire cela de manière très redondante.
  • Le conducteur doit pouvoir revenir à la procédure énoncée au début pour faire avancer les discussions : intervenir aussi sur le contenu fait parfois bien plus de tort que de bien.
  • Accepter que les participants aient besoin de se défouler un peu et ensuite faire revenir à l’objectif de la réunion en rappelant le temps, les objectifs et en faisant une synthèse de ce qui a déjà été réalisé.
  • Interpeller les personnes qui « parlent d’autre chose » en leur demandant de revenir au sujet de la réunion.
  • Faire une pause et rappeler ensuite l’objectif précis. À la ronde, demander qu’on s’y tienne.
  • Dire que l’heure passe et annoncer les conséquences si la réunion n’aboutit pas.
  • Rappeler le but, souligner ce qui a déjà été réalisé, synthétiser ce qui reste à faire, fixer des étapes pour le reste du travail.
  • Quand un avis ne peut pas être pris en considération tout de suite, dire quand il le sera (dans une autre réunion, dans un rapport ou plus tard dans la réunion …).
  • Les réunions trop longues sont aussi celles où les participants ont le plus de mal à se concentrer. Ils font donc autre chose. Les réunions de plus de deux heures d’affilée ne sont pas recommandables.

Un conflit est un problème quand il n’est pas géré et qu’il ne sert pas de moteur à l’élaboration d’une solution créative. Voir le conflit comme source de création permet de lui redonner une signification motivante. Mais un conflit reste éprouvant, même quand on devient conscient de ce qu’il permet d’atteindre s’il est bien géré.

Tout le monde se tait…  Que faire ?

« Personne ne parle. Ou tout le monde parle, mais en aparté. Je n’ai pas d’informations. Ils sont tous de mauvaise volonté. Je ne sais plus comment faire pour leur faire plaisir. Ils n’en ont vraiment rien à faire de l’URE. »

  • Il ne faut pas interrompre trop vite les silences, ni systématiquement tous les apartés. Parfois, c’est la difficulté du conducteur à les vivre qui fait le problème. Il est plus sage d’attendre 30 secondes avant d’agir.
  • Rendre explicite ce qui se passe plutôt que d’essayer de « faire la police du groupe ». Vous avez l’impression que personne n’est intéressé par ce que vous proposez, … dites-le.
  • Essayer de savoir pourquoi les participants se taisent ou parlent dans leur coin.
  • Écoutez les explications sans juger les personnes et considérez qu’elles sont de toute façon valides, au moins pour les personnes qui les énoncent.
  • Quand c’est possible, tenir compte du problème évoqué est évidemment la meilleure solution. Si ce n’est pas possible, faites-vous le porte-parole du problème évoqué auprès de la personne habilitée à le résoudre et dites-le aux participants. Si vraiment, il n’y a rien à faire, reparlez de l’URE, du sens que l’on peut mettre à s’en occuper quand même.

C’est la bagarre ! … Comment gérer les conflits ?

« C’est le conflit ouvert ! Tout le monde est sûr d’avoir raison. Il n’y a plus moyen de voir les choses sereinement ou logiquement. C’est quand même mon boulot l’URE ! Je n’aurai pas dû les consulter ».

C’est encore plus difficile comme ça et ça ne sert à rien. J’ai plus de travail qu’avant. Qu’est-ce que je fais maintenant ?… »

Un conflit, c’est un problème à résoudre, pas une guerre à éviter, à perdre ou à gagner.

  • Les conflits sont le résultat d’intérêts opposés entre des personnes, mais aussi très souvent, ils sont aggravés par un manque d’écoute entre les protagonistes. Apprendre à mieux écouter, à reformuler les points de vue divergents nous amène dans un certain nombre de cas à nous demander où a bien pu passer le problème.
  • En réunion, le conducteur doit être directif sur la procédure pour maintenir le cap vers l’atteinte d’objectifs communs.
  • Il faut penser à rappeler l’objectif de la réunion chaque fois que c’est nécessaire.
  • En cas de perturbations, on peut rendre explicite la situation : énoncer avec des mots ce qui est en train de se passer en termes de relations entre les participants et où on en est dans le conflit. On peut ajouter que l’enlisement actuel est défavorable à une résolution intéressante du conflit et proposer de passer à l’élaboration de solutions alternatives.
  • On peut rendre visibles les différents avis qui ont été émis, les arguments et surtout les solutions alternatives que les groupes produisent souvent dans les situations de conflit. Il est plus facile de choisir une solution aménagée en tenant compte des différentes propositions émanant d’un groupe en conflit que de faire choisir un groupe entre deux propositions antagonistes (les positions).
  • Parmi tous ces gens en conflit, chacun possède une partie de la vérité. Un conducteur efficace tente dans ce cas de faire une synthèse des différents arguments et intérêts défendus par les protagonistes. Il évite de redire les positions sur lesquelles les gens s’opposent.
  • On peut aussi proposer une pause « pour que chacun puisse reprendre son sang-froid ».
  • En dehors des réunions, mener des conversations individuelles avec les participants pour les informer dans un contexte non conflictuel.
  • Enfin, les êtres humains ne négocient pas quand ils ne sont pas placés dans une situation favorable pour le faire. Le tableau ci-dessous explique ce que font les acteurs dans les situations décrites.
STRUCTURE DES OBJECTIFS
divergence convergence limitée convergence
Pouvoir + imposition pression persuasion
(information)
Pouvoir + confrontation négociation coopération
Pouvoir – contestation revendication demande
(information)
  • + = le rapport de force est favorable.
  • – = le rapport de force est défavorable.
  • + = le rapport de force est plus ou moins en équilibre.

Quand on souhaite que des personnes négocient des solutions plutôt que se battre à coup d’arguments et d’attaques, il est important de les placer dans une situation où elles peuvent percevoir une convergence limitée dans les objectifs poursuivis ET qu’elles puissent effectivement avoir le sentiment que le pouvoir est en équilibre, c’est-à-dire que chaque acteur a une possibilité réelle de faire valoir son opinion. La négociation ne se met en place que dans une situation démocratique : le rapport de force doit être assez équilibré.

Author Image Posted By : 25 Sep, 2007

Surmonter son propre découragement

Surmonter son propre découragement

Le stress organisationnel est une source importante de découragement. En effet, le stress est souvent présent quand une personne se sent impuissante à changer une situation qui lui est imposée et dans laquelle elle se sent mal.

Souvent on rumine sur les difficultés que l’on rencontre; toutefois, le stress augmente quand on rumine et par conséquent aussi le sentiment qu’il n’y a rien à faire.

Le meilleur remède est de fonctionner par objectif et de s’octroyer à soi-même les félicitations que l’on ne trouve pas à l’extérieur quand l’objectif est atteint.

Le stress se décharge dans l’action. Plus vous gardez en tête l’objectif à atteindre et plus vous considérez que la situation actuelle est bien compliquée, mais qu’elle fait partie de ce qu’il faut gérer pour atteindre le but fixé, plus vous avez des chances d’atteindre votre objectif et moins le stress lié à la situation aura un effet néfaste sur vos nerfs.

Puisque le stress se décharge dans l’action, n’hésitez surtout pas à vous mettre en route au lieu de rester sur une seule jambe en déplorant tout ce gâchis de temps.

La maîtrise de la situation diminue les effets négatifs du stress. Le fait de prendre l’initiative de changer des pratiques a un effet atténuateur sur les symptômes du stress. Mais attention, choisir de mettre en place des changements manifestement irréalistes par rapport à la situation actuelle serait un facteur de stress supplémentaire.
Il faut donc pouvoir se réapproprier quelque chose dans le déroulement de l’action et que cela soit couronné d’effet. Échouer dans ses objectifs est une preuve supplémentaire qu’on n’a pas de pouvoir.
On peut se souvenir qu’on gère plus facilement un stress quand on veut vraiment maîtriser quelque chose dans un processus qui semble nous échapper.

Et puis, le stress induit souvent des tensions musculaires qu’il est recommandé de relâcher en s’étirant comme les chats, en respirant consciemment et régulièrement et en permettant à son corps de bouger. Allez donc dans les couloirs, rencontrez d’autres personnes, peut-être ces utilisateurs que vous ne connaissez que par les images que d’autres vous ont données d’eux, essayez de téléphoner à ce décideur qui ne vous entend pas, prenez rendez-vous, …

Author Image Posted By : 25 Sep, 2007

Changer les comportements

Les améliorations techniques se font lentement. Comment y associer les utilisateurs ?

« On a fait un audit sérieux. Les améliorations techniques se font au fur et à mesure des possibilités budgétaires. Comment fait-on pour associer les utilisateurs aux efforts consentis ? »

À ce stade du travail, il est important d’associer les utilisateurs à un projet particulier, de les consulter pour des problèmes les concernant directement (les températures souhaitables, les heures, …) Il faut leur donner la possibilité d’être écouté, de faire des suggestions, de formuler des propositions pour résoudre les problèmes qui ne vont pas manquer de se poser.

Voici, à titre indicatif, une procédure possible :

  • informer les utilisateurs de ce qui a été réalisé en matière d’URE et ce qui est en cours.
  • multiplier les relations avec les utilisateurs pour connaître la situation et les comportements des utilisateurs.
  • afficher des informations contenant de bonnes raisons de faire de l’URE.
  • proposer une réunion d’information et de discussion sur une action à mener pour diminuer la consommation énergétique.
  • décider avec les utilisateurs des modalités d’une action à mener pour faire changer les comportements;
  • appliquer les décisions prises.
  • réunir les personnes à nouveau quand des résultats peuvent être diffusés à propos de l’action …

Les lumières restent allumées… Que faire ?

« Moi, je ne peux pas obliger les gens à éteindre la lumière quand ils quittent une pièce. Alors, comment faire ? »

  1. Diffuser des « pourquoi » : il existe des affiches qui donnent de bonnes raisons d’économiser l’énergie.
  2. Diffuser parallèlement des « comment » : créer des petites affiches humoristiques, les placer près des interrupteurs, rappelant qu’il faut éteindre en partant. Pour qu’elles continuent à être lues, il faut les remplacer de temps en temps.
  3. Favoriser les relations personnelles avec les utilisateurs et parler avec eux de ce qui devrait être fait tant par le responsable énergie que par les utilisateurs pour faire diminuer la consommation énergétique.

Les gens ont peur qu’on nuise à leur confort. Que faire ?

« Et quand les gens sont convaincus que l’URE va à l’encontre de leur confort, comment faire pour qu’ils ne vandalisent pas mes installations ? »

Les mentalités changent PETIT A PETIT.

Inutile d’attendre de grands bouleversements : les gens ont autre chose à faire.

En plus de diffuser des « pourquoi » et des « comment » économiser l’énergie, il faut idéalement que les personnes puissent faire plusieurs fois l’expérience que confort et URE ne sont pas nécessairement antagonistes.

Faites leur part d’expériences réalisées ailleurs et de ce qui a été fait chez eux sans nuire à leur confort.

Vous pouvez aussi rappeler de manière redondante que confort et gaspillage, ce n’est pas la même chose.

Comment organiser une campagne de sensibilisation ?

On a fait ce qu’on pouvait avec le budget disponible. On ne peut pas automatiser plus. Il faudrait mener une campagne de sensibilisation à l’URE pour tout le personnel. Comment faire ?

Organiser une campagne de sensibilisation interne est un travail de longue haleine qui nécessite un investissement en temps et en informations considérable. Parfois, il est plus intéressant de se concentrer sur un service seulement (voir « Les améliorations techniques se font lentement. Comment y associer les utilisateurs ? »). Mais parfois, une action de grande envergure vous paraîtra plus appropriée.

Toucher tout le monde, tout de suite, c’est impossible. Alors, il faut compter sur la conscientisation d’un petit nombre au début, puis sur un probable effet d’entraînement, puis sur un retour en arrière parce qu’une urgence est venue contrecarrer vos projets, sur un redémarrage lent et progressif, sur des résistances au changement logiquement incompréhensible, sur des comportements qui finissent par s’adapter, mais après combien de temps …
À propos, vous êtes-vous déjà fait la réflexion que Coca-Cola fait toujours de la publicité ?

Nous vous proposons une procédure en 6 phases que vous adapterez bien entendu en fonction des situations que vous rencontrerez chez vous.

Et souvenez-vous de cette parole de Rivarol :

« Il faut attaquer l’opinion avec ses armes. On ne tire pas de coups de fusil aux idées ! ».

1ère phase : phase d’information

S’informer

  • Savoir ce que veut dire URE pour les différents acteurs (décideurs, utilisateurs, collaborateurs).

 

  • Auprès d’autres responsables énergie, récolter des informations sur la façon dont ils envisagent une campagne, quelles sont leurs expériences, où on peut trouver des affiches, des slogans …

 

  • S’inscrire à un cycle de formation pour renforcer ses propres compétences techniques.

 

  • Le maître mot : ÉCOUTER.

 

  • Considérer que toutes les représentations peuvent être utiles. Si vous désirez que quelqu’un change d’avis, il vous faut d’abord savoir de quoi est fait son avis.

 

  • Connaître les problèmes de chauffage ou d’éclairage comme les voient les autres personnes : ceci est très important pour pouvoir remédier aux problèmes manifestes avant d’entamer (ou parallèlement à) une campagne de sensibilisation. Il serait inopportun de lancer une vaste campagne de sensibilisation si les acteurs n’ont pas les moyens matériels pour appliquer vos consignes (vannes de radiateur saccagées, interrupteurs cassés,…).

Informer

  • Vos collaborateurs à propos de votre projet.

 

  • D’autres acteurs que vous souhaiteriez associer dès les phases de réflexions (par exemple, dans une école, les professeurs et les élèves s’il s’agit d’un concours d’affiches et de l’insertion de l’URE dans un cours ou une leçon).

 

  • Les décideurs pour obtenir leur accord et leur soutien sur votre projet.

L’information des autres et votre propre information sont deux processus fortement imbriqués. Assumer les deux processus en même temps permet au responsable énergie d’associer plus vite les différents acteurs à ses projets URE.

2ème phase : construction du projet de sensibilisation

Trois questions à vous poser :

  • Que faire ?
  • Pour qui ?
  • Comment ?

Que faire ?

  • des conférences,
  • des réunions d’informations,
  • des lettres-circulaires,
  • des affiches,
  • des activités de loisirs,
  • des articles dans le journal d’entreprise,
  • une permanence à votre bureau,
  • un questionnaire / une enquête,
  • un séminaire, une action de formation,
  • un concours, un parrainage,
  • une soirée, un dîner, une réception,
  • une séance « portes ouvertes »,
  • un peu de tout …, mais dans un certain ordre ! Planifier plusieurs actions dans le temps assure une meilleure persistance des nouveaux comportements,
  • vous préférez en décider avec les bénéficiaires.

Pour qui ?

  • Tout le monde,
  • un groupe cible particulier dans un premier temps et ensuite profiter de l’expérience pour étendre l’action,
  • les opérateurs,
  • les décideurs,
  • quelles personnes relais pouvez-vous dès maintenant associer et conscientiser ?

Comment ?

  • Avez-vous besoin d’un budget ? Si oui, où allez-vous aller le chercher ? Si vous ne pouvez pas en avoir, comment allez-vous faire ?
  • Avec quels partenaires internes ou externes pouvez-vous travailler (le chef sécurité hygiène, la Région wallonne, un expert, un scientifique, …) ?
  • Élaborez un planning indicatif avec un premier jet des actions projetées.
Exemple.

À court terme : informer les personnes de la nécessité d’adopter des comportements plus responsables en matière d’URE pendant le premier trimestre dans une école, par exemple en septembre et en octobre. Mettre en œuvre une action d’affichage. Les affiches sont dessinées par les élèves en novembre. Elles sont reproduites et affichées, par exemple, en janvier. Un deuxième affichage avec d’autres affiches aura lieu un mois plus tard, soit en février. En avril on lance une boîte à suggestions pour pouvoir obtenir des informations qui permettront d’améliorer l’installation pendant l’été. En juin, en fin de période de chauffe, le bilan de l’action est communiqué.

À moyen terme : le suivi apporté la première année : comment informe-t-on les personnes sur les économies réalisées ? Un affichage aux valves, une lettre circulaire, le bouche à oreille, tout cela en même temps ? Qu’est-ce qu’on fait des économies générées ? On restitue une partie aux utilisateurs pour qu’ils achètent du matériel pédagogique, des plantes vertes, … Mais alors quelle partie et sur base de quoi ? Il faut aussi penser à donner toutes ses informations aux utilisateurs pour favoriser leur motivation.

À long terme : et la deuxième année, et si les acteurs changent, comment renouveler l’opération, sur quelles bases, … ?
  • Comment allez-vous savoir que des économies ont été générées ?
    • comparaison mois / saison / année,
    • la première année,
    • les années suivantes.
  • Sur quelles bases pouvez-vous imaginer une « récompense » ?
    • la baisse des consommations,
    • la baisse des factures,
    • un montant forfaitaire quelles que soient les économies réalisées,
    • quelle partie pour les utilisateurs, quelle partie pour le responsable énergie (son salaire par exemple), quelle partie pour qui d’autre,
    • s’il n’est pas possible de redistribuer de l’argent, quelle autre forme peut prendre la « récompense » : un confort accru, une meilleure écoute des problèmes, une prise en compte plus rapide des plaintes, une information de bonne qualité sur les moyens d’économiser aussi à la maison …

 

  • Dans quelle mesure pouvez-vous responsabiliser à long terme les occupants des bâtiments par une décentralisation budgétaire du poste « énergie » ? Si un système de récompense est choisi, il devra être offert chaque année… Par contre, si le budget chauffage est géré par l’utilisateur en parallèle avec son budget de fonctionnement, il sera automatiquement soucieux d’une gestion économe.
    Par exemple, le directeur du centre sportif est-il intéressé à économiser sur ses consommations pour augmenter son budget « matériel de sport » ?

 

  • La source, c’est-à-dire l’émetteur, a beaucoup d’importance pour assurer une crédibilité à vos messages. La communication interpersonnelle directe est le canal d’influence le plus puissant.
    Les communications avec supports (affiches, lettres, …) permettent d’assurer la persistance de l’information et la répétition des messages. Dans toute campagne de sensibilisation, le responsable énergie s’efforcera donc de maintenir de bonnes relations et d’informer de manière privilégiée les « leaders d’opinion ».
    Par exemple : associer le plus tôt possible le délégué syndical s’il a une grande influence et s’il veut bien; le chef de sécurité et hygiène pour les aspects relatifs à la santé et aux conditions de travail; la ou les secrétaire(s) par qui passent toutes les informations …

3ème phase : construction des outils

  • Il existe déjà des affiches, des autocollants, des slogans … N’hésitez surtout pas à vous en servir : les bonnes idées sont faites pour être volées (respectez la législation sur les droits d’auteurs quand même quand il y en a) !

 

  • Tentez d’élaborer un slogan qui sera rappelé le plus souvent possible.

 

  • Quels que soient les supports adoptés, les messages doivent contenir des « pourquoi » et des « comment ». Les « pourquoi » aident à motiver. Les « comment » aide à changer les comportements de manière concrète.

 

  • Les campagnes antitabac ont permis de faire chuter le nombre de fumeurs de manière très importante. « Le tabac nuit gravement à la santé » est un « pourquoi » répété à l’infini. Le « plan de 5 jours », la méthode « point contact » sont des « comment » qui permettent de changer l’habitude.

 

  • Il est important de multiplier les types de messages, les types de supports et les périodes pendant lesquelles les personnes seront soumises aux messages. La répétition est indispensable à la sensibilisation d’un groupe.

 

  • Les outils peuvent aussi être construits en groupe (une classe, un service …) : ils seront plus efficaces, au moins pour les personnes qui ont participé à leur élaboration.

 

  • Vous pouvez aussi imaginer une « année de la gestion des ressources humaines dans la commune » dans le cadre de l’année européenne de la conservation de la nature, par exemple. Vous organiserez alors une grande conférence inter-services – sommet de la commune – à la fin de l’année avec diffusion des informations sur les actions réalisées, les économies générées, ce qu’on n’a pas consommé, … et l’impact que cela a pu avoir sur l’environnement.

 

  • Avec une action de ce genre, l’URE est intégrée de manière explicite dans un projet bien plus large, ce qui lui donne, au moins pour certaines personnes, une instrumentalité immédiate.

 

  • Quels supports contiennent quels types d’informations ?
Exemples.

Des « pourquoi » :

  • Quelques affiches sur la « planète bleue ».
  • Une séance d’informations sur les directives européennes en matière d’URE.
  • Une séance d’information sur les améliorations techniques prévues ou effectuées avec les effets escomptés. Les économies générées et les économies possibles si on peut compter sur des comportements responsables.
  • Des informations dans le journal d’entreprise sur ce qui se fait en matière d’URE dans l’institution pour sauvegarder l’environnement.
  • Des informations sur le développement durable, l’utilisation responsable des ressources naturelles, sur la dépendance énergétique, sur les quantités encore disponibles dans le monde, sur le coût de l’énergie pour l’institution …

Des « comment » :

  • Une affiche humoristique à côté des interrupteurs rappelant la nécessité d’éteindre la lumière en partant.
  • Une affiche à côté d’une fenêtre indiquant qu’il faut la fermer en partant ou quand on ouvre le radiateur.
  • Un autocollant coloré à côté de la machine à café incitant à utiliser le Thermos …
  • les questionnaires :
    Les questionnaires et les enquêtes peuvent aussi être utilisés pour conscientiser aux problèmes URE. En lisant les questions, un certain nombre de personnes peuvent modifier quelques-uns de leurs comportements. Mais soyez attentif au fait que les questions doivent être non culpabilisantes, le questionnaire doit de préférence être anonyme.

Les questionnaires peuvent :

  • Soit poursuivre un objectif de conscientisation ET vous permettre de récolter de l’information. Dans ce cas, il est évidemment nécessaire que vous les repreniez.
  • Soit être conçus comme une sorte de test pour vous permettre de diffuser des informations à propos de l’URE. Ils contiennent alors les « bonnes » réponses ou mieux, vous afficherez ces réponses quelque temps plus tard, de telle sorte que les personnes aient eu l’occasion d’en parler entre elles.

Exemples.

Combien pensez-vous que nous dépensons en chauffage par an ?

  • 2 500 €
  • de 25 à 5 000 €

A votre avis, quel service de l’hôpital consomme le plus d’électricité ?

  • la cuisine
  • la salle d’opération
  • l’ensemble des chambres des malades

Quelle que soit la formule choisie, il faut être clair et précis avec votre public-cible et dire pourquoi vous avez opté pour la formule « questionnaire ».

Valence

  • Vous devrez avoir bien écouté les gens et leurs idées à propos de l’URE pour ensuite pouvoir les aider à élargir leurs avis.
Exemple. 

L’URE = Utilisation Restreinte d’Énergie pour une personne. Un message que vous pouvez faire passer alors, c’est : « Évidemment, l’URE, c’est utiliser moins d’énergie. Mais c’est aussi l’utiliser mieux, en maximisant le confort des occupants. Confort et URE vont parfois très bien ensemble, il faut profiter de l’un pour faire de l’autre. »
  • Vous pouvez aussi ajouter des sens qui ne sont pas encore associés à l’URE dans votre contexte.
Exemple.

URE = conservation de la nature, gestion de l’environnement, augmentation du confort, diminution du gaspillage, éviter des surconsommations inutiles, gestion durable des ressources naturelles, penser aux générations futures, diminution de l’individualisme et de l’égoïsme que tout le monde déplore, une action à notre disposition pour faire un petit pas vers un développement soutenable, la possibilité de créer un emploi … pour que chacun puisse choisir en fonction de ses valeurs.

Instrumentalité

  • Chaque fois que vous pouvez trouver une « carotte », c’est mieux !
Exemples.

Un concours d’affiches, la motivation peut être immédiate si par exemple les meilleurs sont affichées; quand c’est possible, restitution de tout ou une partie des économies réalisées pour un voyage, un jeu, une amélioration du cadre de travail, un matériel…

Il ne suffit pas de le faire, il faut aussi dire qu’on l’a fait. Et si on peut l’écrire en plus, ce ne sera certainement pas plus mal.
Exemples.

Dans une école, l’URE peut devenir un projet dans un cours; dans un CPAS : un projet URE et des comportements éco-civiques qui permettent à des assistés sociaux de réapprendre quelques éléments dans un processus d’autonomisation.

Expectation

  • Il vous faudra surtout traiter les problèmes de comparaison : on se rend « incapable » de faire de l’URE, en se comparant à d’autres qui ne le font pas.
    Dans ce cas, et en prenant le temps qu’il faut, sans culpabiliser les personnes, il faut amener vos propres comparaisons. Ailleurs, d’autres personnes font de l’URE. Elles n’imitent pas des personnes qui ne s’en préoccupent pas. Elles prennent plutôt leurs exemples là où les gens sont conscients des problèmes que posent une surconsommation inutile d’énergie. De plus, le gaspillage n’augmente le confort de personne, a un impact négatif sur l’air que nous respirons …

 

  • Mais vous aurez surtout à faire face à des habitudes très ancrées. Les gens penseront qu’ils sont « éternellement distraits » et ils n’éteindront pas leur lampe avant de partir. C’est une manière de se penser incapable de se soumettre à la conduite demandée. Les habitudes ne changent qu’avec le temps et si l’information est suffisamment redondante (ou en cas d’urgence).

4ème phase : la mise en œuvre

Quand les étapes précédentes ont été suffisamment réfléchies, cette phase est facile. Laissez démarrer une première étape de l’opération prévue. Récoltez des informations sur ses effets. Tous les effets : ceux que vous avez prévus et les autres, non prévus.

Utilisez ce que les gens disent, font, vous disent, disent à d’autres, ce qu’ils font des informations que vous avez diffusées, combien de temps durent les affiches, sont-elles barbouillées, arrachées, enjolivées, tellement belles qu’on les pique pour garnir ailleurs …Vérifier le plus possible ce qui change dans les consommations.

Être à l’affût des petites actions qui ont lieu pour économiser l’énergie ou pour vous faire savoir que personne ne s’en préoccupe.

5ème phase : l’évaluation

Maintenant que la première étape a été mise en œuvre, quels sont les résultats obtenus ?

C’est à partir de cette nouvelle situation qu’il faut continuer.

  • Les résultats sont positifs, les gens ont bien réagi :
    • surtout dites-le,
    • continuez l’action, pensez à renouveler les messages et à assurer la répétition des slogans;
  •  Les résultats sont mitigés, mais certains comportements ont quand même changé :
    • dites ce qui a changé en bien,
    • élaborez des correctifs et de nouvelles actions en tenant compte des résistances qui sont apparues lors de la première étape;
  • Les résultats sont négatifs, rien n’a changé ou, pire, tout le monde vous en veut maintenant :
    • il y a sûrement des améliorations techniques à faire avant. Si ce n’est pas possible, ne comptez pas trop non plus sur la sensibilisation des utilisateurs,
    • les gens n’ont pas assez compris, ils se sont sentis trop culpabilisés; ils sont débordés… Il faut prendre le temps et introduire l’URE dans un cadre plus vaste de confort, d’environnement, d’amélioration des conditions de travail …

6ème phase : Assurer la persistance des nouvelles habitudes

  • Nous nous habituons à notre environnement si fort, que finalement, nous ne le voyons même plus. Or la répétition d’un message atténue la vitesse de l’oubli. Il faut donc changer les affiches, mettre d’autres couleurs, trouver un nouveau stimulus étrange, un tout petit peu bizarre, suffisamment différent du précédent pour qu’il attire le regard, mais contenant des éléments semblables pour que le public perçoive la continuité (par exemple, utilisez le même slogan, le même logo).
  • On constate une modification d’attitudes plus stables chez les personnes qui ont eu l’occasion d’élaborer elles-mêmes les messages persuasifs. La réception passive d’un message assure moins sa persistance. Pensez-y lors des phases précédentes. Mais aussi, vous pouvez maintenant vous informer auprès des gens sur la façon dont ils auraient écrit, dessiné , sur la façon dont ils mettent quelles informations en relation avec quoi. Ces idées vous en donneront pour concevoir vos communications.
  • Le contexte est un déterminant de la stabilité de l’attitude dans le temps. Il faut donc rendre le contexte propice à l’URE.
    Par exemple, en diffusant régulièrement de l’information sur les consommations et ce qu’on a pu faire depuis qu’on consomme moins pour l’organisation ou pour l’air, l’eau, le confort des occupants, maintenir l’emploi …
    On peut aussi continuer à diffuser des petits conseils oralement, par écrit, par le réseau sur les ordinateurs, … : si vous m’éteignez, vous faites économiser XX € à l’heure. Si XX personnes le font, ça fait … Au bout de l’année, nous aurons … Ce n’est rien pour vous, peu de choses pour la commune, mais beaucoup de CO2 en moins dans l’atmosphère et les personnes sensibles qui respirent mieux, de même d’ailleurs que les petits oiseaux …

 

  • Écoutez les contre-arguments que certaines personnes ne manqueront pas de produire et utilisez-les dans vos messages pour les réfuter.
    Par exemple : certains diront qu’ils ne sont pas intéressés par l’URE. Ils veulent avoir chaud et qu’on ne les embête pas avec des contraintes supplémentaires. On peut bien entendu comprendre ce point de vue : il faut se trouver dans une ambiance confortable pour travailler. Toutefois, avoir chaud ne veut pas dire avoir trop chaud au point de devoir ouvrir la fenêtre quand le radiateur est allumé. Le confort, c’est un équilibre à trouver.

Outil

Cahier technique sectoriel: sensibilisation aux économies d’énergie en entreprise

Ce cahier se propose d’aborder la question de la sensibilisation aux économies d’énergie en entreprise, et ce par le prisme des acteurs qui la composent. Les études et articles décrivant des méthodes de sensibilisation sont nombreux mais ils négligent souvent la spécificité des cibles auxquelles la démarche de sensibilisation s’adresse. Or cette cible de la sensibilisation (qui n’est jamais qu’une « communication visant à créer l’adhésion et à mettre en mouvement et changer les comportements») est déterminante pour que la démarche soit efficace.

Lien vers l’outil :

Sensibilisation aux économies d’énergie en entreprise

Document réalisé par l’ICEDD (Institut de Conseil et d’Etudes en Développement Durable) – https://www.icedd.be/. Mise à jour du document en mars 2024. 

Author Image Posted By : 25 Sep, 2007

Motiver les utilisateurs

Motiver les utilisateurs

« Qui ne veut pas quelque chose cherche une excuse, qui veut quelque chose cherche un moyen »

La personne qui est en face de vous n’est pas vous.

Il garde une liberté de pensée, d’action, de réponse qui ne dépend pas toujours de vous ni du contexte. Excepté dans des situations de contraintes et de dépendance extrêmes, les comportements des êtres humains dépendent autant des situations que des décisions qu’ils prennent eux-mêmes en référence à leurs propres désirs, caractères, croyances, valeurs … ET des informations disponibles dans leur environnement.

Comme le disait déjà Vauvenargues, « la science des projets consiste à prévenir les difficultés de l’exécution ». Il est important de savoir que des difficultés surviendront même si les projets sont bons. La qualité du gestionnaire vient surtout de sa capacité à prendre en compte des difficultés et à les résoudre, et à ne pas se laisser décourager devant les impondérables qui ne manqueront pas de survenir.

Ce sont des pistes possibles d’actions qui seront décrites dans cette deuxième partie du document.

Comme pour la première partie, nous vous proposons une série de situations types parmi lesquelles, nous vous engageons à rechercher celle qui ressemble le plus aux problèmes auxquels vous êtes confrontés. Pour la facilité de la recherche, nous avons groupé ces situations selon 5 axes :

  1. Les problèmes en réunion
  2. Convaincre
  3. Changer les comportements
  4. Les blocages institutionnels
  5. Surmonter son propre découragement

 

Un problème d’inconfort thermique ou lumineux ? N’hésitez pas à tester notre nouvel outil de diagnostic afin de trouver la solution à votre problématique.

Découvrez ces exemples de sensibilisation des occupants : le projet Kyoto des élèves de Saint-Louis, « quand les élèves s’y mettent!« , économies d’énergie au Collège Notre Dame de Basse Wavre, construire un mur avec les économies d’énergie.

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