Category Archives: Évaluer la motivation des utilisateurs

Des collaborateurs ne feront pas ce que vous leur demandez parce que :

• la tâche leur apparaît sans intérêt, ils ne savent pas très bien pourquoi on leur demande une tâche, ce que vous leur demandez leur apparaît impossible à réaliser par manque de temps par exemple … (voir « Ils sont si peu motivés. Pourquoi ?« );

• d’autres objectifs leur paraissent plus importants (voir « Tout est bloqué. Pourquoi ?« );

• ils ont développé un « pouvoir stratégique » tel qu’ils peuvent se permettre de ne pas faire ce qu’on leur demande (voir « Tout est bloqué. Pourquoi ?« );

• vous n’avez pas auprès d’eux une crédibilité suffisante pour qu’ils fassent ce que vous leur demandez;

• dans votre équipe, il ne règne pas une très bonne ambiance, le manque d’écoute est manifeste, la communication est mauvaise, il y a des tensions;

• le travail en équipe est rare, les personnes se concertent peu pour leur travail;

• les personnes n’ont pas été associées à la décision et ce que vous leur demandez leur apparaît comme « venant des hautes sphères » et beaucoup trop éloigné de la réalité quotidienne.

L’un ou l’autre de ces éléments font partie de votre quotidien ou peut-être même  tous ensemble… Vous avez alors de grandes chances de ne pas vous faire entendre.

Plus les personnes sont associées tôt et en groupe aux décisions, plus la mise en œuvre de la décision est aisée.

C’est la règle à retenir. Elle est fort simple mais son application pose beaucoup de problèmes : la gestion participative fait rarement partie de la culture de nos organisations, le phénomène de manipulation est très souvent craint dans la gestion participative et de plus, elle est parfois mise en œuvre si maladroitement que beaucoup de personnes n’ont, jusqu’à présent, exploré que ses effets négatifs. Enfin, la gestion participative démotive aussi certaines personnes qui trouvent ce processus trop long par rapport aux  bénéfices qu’elles pensent en retirer.

Nos comportements sont habituels, cela veut dire qu’ils se déroulent souvent automatiquement sans que nous ayons besoin de réfléchir (sauf quand nous les apprenons). Et nos habitudes sont résistantes au changement.

Nos habitudes sont donc :
apprises :

les habitudes ne font pas partie de notre patrimoine génétique ! C’est une habitude de venir travailler en chemisier en hiver, mais ce n’est pas irréversible !

persistantes :

une fois installée, une habitude nous simplifie la vie, c’est en tous cas l’objectif que nous poursuivons en l’acquérant : quand nous faisons quelque chose par habitude, nous n’avons plus besoin de nous encombrer l’esprit avec l’élaboration de nouvelles procédures ou de nouveaux apprentissages. Parce qu’elles ont pour fonction de nous simplifier la vie, les habitudes sont résistantes aux changements.

générales :

une fois prise, l’habitude a tendance à se généraliser et à justifier notre point de vue. Quand on a eu trop chaud dans les bureaux pendant des années, on supporte mal les variations de température et on invoque l’habitude de la chaleur constante pour garantir sa santé et la qualité de son travail.

En fait, rien n’est plus efficace qu’une habitude ! Mais les gens ne montrent pas plus de mauvaise volonté pour l’URE que pour d’autres  changements qui leur sont demandés. Ils sont enfermés dans ces habitudes qui ne changeront que si on leur laisse le temps d’en apprendre d’autres et si une information appropriée, bien organisée et crédible circule à propos de ce qu’il est important de changer, pourquoi il faut le faire et comment on peut y parvenir.

On peut répondre à cette question de deux manières différentes et parfois complémentaires.

1. Il est clair que le « service économie d’énergie » et le « service travaux » peuvent avoir des points communs et bien des objectifs convergents. Il est évident aussi qu’ils sont effectivement interdépendants. Il est évident enfin que c’est plus efficace quand les deux se mettent à collaborer.
   Mais quand deux services, à l’intérieur d’une même organisation, poursuivent des buts d’ordre différent (buts de mission et buts de système, voir « Tout est bloqué. Pourquoi ?« ), ils sont parfois en conflit.
2. Dans chaque institution, vous avez aussi un « esprit maison ». C’est ce qu’on appelle souvent « la culture de l’institution ». Ce concept de culture d’entreprise désigne le système de valeurs, de normes, des modes de penser, l’ensemble des règles que l’on observe sans trop pouvoir les dire. Plus ou moins partagé par les membres, il sous-tend les manières d’organiser le travail, d’envisager les collaborations, le rôle de la hiérarchie, de l’institution …

Comme la culture d’un peuple, la culture d’une institution est très résistante aux changements. Elle évolue très lentement, en fonction des circonstances extérieures et de l’évolution des mentalités à l’intérieur. Mais il faut aussi un acteur au moins qui porte ces changements. Les changements rapides ou importants surviennent le plus souvent après des bouleversements de l’organisation (reprise, fusion, décentralisation, réorientation …).

La prise en compte de cet aspect de la culture est cruciale pour réussir un projet URE.

Par exemple, beaucoup de projets généreux ou rentables n’ont pu dépasser le stade de la conception parce qu’ils ne prenaient pas en considération les lenteurs et pesanteurs des valeurs qui imprègnent toute organisation.

C’est souvent le manque d’interaction entre les personnes de différents services qui accentue les conflits. Dans ce cas, on confond souvent problème et personne et les deux obstacles évoqués ci-dessous paraissent insurmontables.

Quand on ne se sent pas concerné par un problème, on ne se motive pas non plus pour le résoudre.

L’URE est un but de système, nous l’avons déjà vu. Il ne fait pas partie des préoccupations professionnelles de beaucoup d’acteurs à l’intérieur d’une institution.

Ces acteurs ne recherchent donc pas des informations qu’ils considèrent comme peu utiles.

De plus, personne ne pense non plus à leur fournir ces informations.

Il faut bien admettre que l’énergie n’est devenue une préoccupation qu’à partir du moment où son prix a augmenté considérablement. Cette préoccupation générale dans les années 70 s’est beaucoup altérée à partir de 1985.

Si l’URE continue à rester une préoccupation à la maison, ce n’est pas la même chose au travail. Chez soi, on connaît le montant des factures, on les paie soi-même, les gratifications sont immédiates si l’on consomme moins. De plus, on peut parfois se sentir concerné par des comportements éco-civiques parce qu’on maîtrise l’ensemble du processus de l’utilisation de l’énergie.

Il en va tout autrement dans les institutions publiques. Les modalités pratiques d’utilisation des appareils échappent souvent à l’utilisateur. Il ne contrôle pas grand chose : la température lui est souvent imposée. Quand il peut modifier les températures lui-même, sa marge de manœuvre est souvent restreinte …

Les utilisateurs ont aussi rarement de l’information sur les résultats obtenus après une campagne de sensibilisation aux économies d’énergie. Ils ne se rendent pas compte de ce que coûtent les gaspillages : le plus souvent, ils ne voient jamais les factures.

Et pour les personnes qui sont chargées de la comptabilité, elles paient des montants fixes tous les mois ou tous les deux mois et c’est seulement en fin d’année qu’arrive un réajustement annuel qui conditionnera le montant des factures suivantes. On ne paie donc pas au fur et à mesure des consommations.

Souvent, on pense aussi que ce sont les investissements techniques (onéreux, ceux-là) qui permettront de faire chuter le prix des factures, bien plus que des comportements raisonnables.

Et enfin, l’énergie est considérée comme indispensable, une dépense à laquelle on n’échappe pas.

Difficile de développer une vue globale dans ce contexte, d’autant que le montant des factures d’énergie est parfois bien moins élevé que celui d’autres dépenses.

Plusieurs explications sont possibles pour ce type de problème.

• L’URE n’a pas de sens pour les personnes à qui vous demandez de modifier des comportements (voir « Ils sont si peu motivés. Pourquoi ?« ). Ou plus probablement, d’autres choses ont bien plus de sens.

• Ils ne sont pas suffisamment associés ou ils ont été mal associés aux décisions et ils sont donc peu motivés. En effet, les êtres humains sont surtout motivés par des objectifs qu’ils se fixent eux-mêmes ou s’ils parviennent à définir eux-mêmes comment atteindre des objectifs qu’on leur impose.

• Même associées au projet, certaines personnes ne percevront pas en quoi ce projet leur permet d’atteindre d’autres objectifs importants pour elles. Le responsable énergie aura alors l’impression qu’il ne « peut rien leur demander ».

• La lenteur, la lourdeur, l’inertie, les conflits liés à la participation des acteurs à un projet URE (ou tout autre projet d’ailleurs) ont le don de démotiver ces personnes qui pensent que l’efficacité immédiate est à rechercher. Sans se rendre compte que d’autres procédures plus « expéditives » sont loin d’être aussi efficaces que dans leurs pensées, elles se démotivent en mettant en avant « tout ce temps perdu en discussion stérile ».

• Mais il se pourrait aussi que ce comportement ne soit rien d’autre que l’expression d’une « résistance au changement » que la plupart des individus adoptent assez spontanément, surtout lorsque le changement demandé est nouveau, qu’ils n’ont pas encore eu le temps de s’habituer ou d’expérimenter les conséquences réelles pour eux du changement demandé. C’est l’expression de l’adage « il vaut mieux prévenir que guérir ! ». On fait cela notamment pour éviter de rester sans aucun pouvoir dans une situation qui nous est imposée.

Pour répondre à cette question, plusieurs explications sont possibles.

• D’une manière générale, il faut bien admettre que les filières de communication informelles sont bien plus souvent utilisées que les autres. Il est en effet assez fréquent de constater que dans une organisation, c’est radio-couloir qui a le taux d’écoute le plus grand !

• Les précédentes demandes n’ont pas été suivies d’effets, pour des raisons qui vous sont ou non imputables. Les utilisateurs essaient donc quelque chose qui leur semble plus efficace.

• Il se pourrait aussi que les enjeux (conséquence positive ou négative de ce qu’ils font) soient très importants pour ces utilisateurs. Ils passent par « la bande » parce que c’est plus facile, que ça permet à plus de gens d’être au courant, que c’est une manière de montrer aux décideurs que l’énergie n’est pas une priorité pour eux …

• Utiliser une filière personnelle pour faire passer une information au lieu de la filière « logique », c’est aussi utiliser son « pouvoir stratégique » (voir « Tout est bloqué. Pourquoi ?« ) Pour atteindre les objectifs qu’ils se fixent, de manière consciente ou inconsciente, les utilisateurs ont recours à des stratégies de communication et de persuasion. Passer « par la bande » peut être une de ces stratégies.

• Le confort au travail (ne pas avoir froid souvent) est un objectif personnel qui paraît très important à certaines personnes. Elles attachent donc de l’importance à garder une maîtrise sur des éléments de leur environnement en relation avec cet objectif. Choisir sa filière d’information peut dès lors être vu comme une manière de garder la maîtrise sur le « chaud » indispensable…

Les mentalités changent … petit à petit.

Une information unique, présentée une seule fois, une lettre ou un discours, même bien faits, prenant en compte ce qui est important pour l’interlocuteur, énonçant des raisons très compréhensibles et même valables pour les gens sera souvent insuffisante pour faire changer les mentalités. « S’ils continuent à n’en faire qu’à leur tête », c’est notamment parce que les messages comportant des raisons de changer et des manières de changer n’ont pas été suffisamment renouvelés.

Pour que des personnes intègrent des changements, il faut que leur environnement soit favorable à ces transformations et à leur persistance.
Ce n’est pas le cas ici. Les personnes n’ont sans doute pas été suffisamment associées aux changements ou elles ont été mal associées au changement. Elles ont l’impression « qu’on les manipule ». Les décisions les concernant n’ont pas été prises en groupe. Il n’existe pas suffisamment de relations personnelles entre les « décideurs » et les personnes impliquées directement par les changements.

Les gens ne changent pas d’habitude s’ils n’ont pas d’information.

Mais avoir été informé ne suffit en général pas, il faut encore que la personne soit réceptive au message et le comprenne. Et comme les gens ne changent, en général, pas de comportement pour rien ou simplement pour vous faire plaisir, il est important de leur expliquer pourquoi un  changement est souhaité et ce qu’ils vont y perdre et y gagner.

Le « pourquoi » doit avoir une valeur pour eux. Alors le message aura plus de chances d’être accepté « vraiment ». De plus, il faut avoir fait  l’expérience des conséquences réelles du changement pour se motiver à l’intégrer comme un nouvelle habitude et pour cela il faut nécessairement du temps.

Il est préférable souvent de ne pas tout automatiser. D’abord parce que l’automatisation favorise l’apparition du vandalisme, ensuite parce qu’il existe certaines personnes qui baissent le radiateur quand il fait 22° au lieu d’ouvrir la fenêtre … si elles ont le choix !

La liberté d’un individu dans un groupe est toujours bien limitée quelque part par un autre individu et cette situation engendre ce que certains auteurs ont appelé le « stress social ». A l’intérieur d’une organisation, les contraintes sont nombreuses et omniprésentes. Le stress social est fait de tous ces « stresseurs organisationnels » avec lesquels nous devons vivre tous les jours.

Les stresseurs organisationnels sont un facteur important dans les troubles dus au stress : l’individu les identifie difficilement comme facteurs de stress. Ces stresseurs sont constants, quotidiens et souvent on a l’impression qu’on ne peut rien y faire.

Pour minimiser l’impact de ce stress diffus et impalpable sur leur santé, beaucoup d’humains, sans le savoir, tentent de reprendre une maîtrise sur quelque chose dans les situations qu’ils sont amenés à vivre.

Ils mettent ainsi en place des stratégies qui leur permettent de récupérer le sentiment qu’ils peuvent influer sur les choses et les êtres.

Le fait « d’avoir du pouvoir » sur la situation augmente l’estime de soi et est de nature à prévenir les troubles physiologiques et émotionnels résultant du stress.
Le vandalisme est un comportement permettant de maîtriser une situation qui échappe à l’individu. Comme le fait d’avoir trop froid ou trop chaud est lui-même un stress pour un organisme vivant, il est assez fréquent de voir se développer des comportements aberrants dans des situations où la personne ne peut rien faire d’autre pour elle-même que de vandaliser une vanne.

La « logique » des décisions m’échappe. Leurs décisions sont prises en dépit du bon sens : ils achètent des équipements en fonction du budget disponible et des urgences et pas des économies d’énergie. Pourquoi les décideurs sont-ils si incohérents ?

Une analyse de la situation vous permet de comprendre le problème à partir de la « logique » de quelqu’un d’autre.

Cette analyse augmentera la chance d’atteindre vos objectifs. Constater est insuffisant, il faut aussi agir. L’analyse est parfois paralysante : ne vous laissez pas piéger par le fait que ce que vous découvrez est « normal ». Le changement dans une organisation passe par la volonté de certains acteurs d’atteindre des objectifs, en surmontant les obstacles liés à l’organisation ou aux comportements divergents des acteurs.

Toute organisation est traversée par des rationalités diverses (économique, technique, juridique, politique, sociale, psychologique …) liées à des intérêts divergents et complémentaires d’acteurs internes et externes à l’institution. De plus, les acteurs à l’intérieur des organisations poursuivent des objectifs qui leur sont propres.

Les décisions de ceux qui ne poursuivent pas les mêmes objectifs que nous nous apparaissent souvent comme illogiques. De plus, nous percevons comme irrationnels des comportements ou des décisions dont nous ne pouvons admettre la logique.

Mais à peu près tous les humains recherchent une cohérence interne SUBJECTIVE. Si nous nous interrogeons sur la « logique » de quelqu’un, c’est la sienne qu’il faut rechercher !

Les décideurs sont aussi « incohérents » parce que leurs critères de décision ne sont pas les vôtres !

Les responsables énergie sont rarement les décideurs. Ils ont tendance à considérer que les critères de décision les plus pertinents sont ceux qu’ils élaborent en prenant en considération leurs propres contraintes et ressources. Ils omettent parfois le point de vue d’autres acteurs notamment ceux qui doivent prendre les décisions. Dans une pareille situation, quand les points de vue ne sont pas considérés comme complémentaires par le décideur, il y aura nécessairement perception d’une « incohérence » par le responsable énergie.

Influencer les décideurs grâce à des projets bien pensés, c’est-à-dire, jouer un rôle d’aide à la décision, fait partie de la fonction de la plupart des responsables énergie, mais souvent « on » a omis de le leur dire.

Il est important aussi de se rappeler qu’à l’intérieur d’une organisation, ce sont des hommes qui prennent des décisions et pas « un pouvoir » impersonnel. Rétablir la personne derrière ce concept de « pouvoir » permet de mieux réfléchir des stratégies pour la convaincre du bien-fondé d’un projet.